國內的中小企業往往只將企業文化停留在墻上、嘴上和紙上，并未落實到思想和行動上，企業文化成為裝點門面，忽悠外界和員工的宣傳品。
其實，文化并不難以感知。你身在中國，就能感知到中國文化的一些特征：中庸、圓通、虛榮、信仰缺失等等。同樣的，企業文化也是可以感知的，比如有的企業積極進取，有的疲于內斗，有的朝氣蓬勃，有的死氣沉沉，有的善于創新，有的樂于模仿，有的紀律嚴明，有的自由寬松，有的客戶導向，有的賺錢導向，等等。不過，中國的企業所宣稱的文化和實際表現出來的文化往往有較大差別，容易讓人迷惑，企業所宣稱的文化太虛了，根本沒有打算落實。
中國掀起企業文化熱潮，是受了諸如吉姆·柯林斯的《基業長青》之類的商業暢銷書的影響。這些書甫一出版，就使全球商業界一片嘩然，大家都如獲至寶，慶幸終于有人從歷史的塵埃中尋覓出了百年企業的制勝法寶，也是其不可復制的核心競爭力——企業文化。企業文化對企業上下的導向、約束、凝聚、激勵、調適功能以及外部輻射功能（即外部形象和品牌塑造），使IBM、通用電氣等公司成為世界一流的企業，屹立百年不倒。由此，商業界幾乎都一致認為企業文化建設是企業管理的重中之重，對企業發展起著不可替代的重大作用，企業文化就是企業的靈魂。
中國自二十世紀九十年代開始企業文化抽風運動后，經過二十幾年的折騰，也結出了一些碩果，但可悲的是，國內大部分中小企業的企業文化建設卻是成績平平，乏善可陳。中國普遍流傳著這樣一句話：“ 小企業管理靠老板，中等企業靠制度，大企業靠文化”，似乎中小企業只有變成大企業后才能靠文化進行管理，中小企業只有經過多年的探索和積淀才能讓企業文化真正發揮其應有的作用。
這種認識顯然是錯誤的，我們只能說大企業不能僅靠人治進行管理了，企業文化已成為管理大企業的利器，大企業的企業文化建設可能更加成熟些。那么，中小企業在企業文化建設上不太成功的原因何在呢？是不是他們太稚嫩了，太淺薄了？
事實并非如此。其實真正的原因是， 中小企業往往欠缺企業文化建設的經驗，他們把企業文化搞得過于理想化、脫離實際或跟風了，他們不知道企業文化的來源和根植機制是怎樣的，他們不知道企業文化至少是要通過言行一致來塑造的，他們把企業文化建設當成一種自我宣傳的手段而非真正的文化塑造。
中小企業欠缺的不止是企業文化建設的經驗，各方面的管理經驗都欠缺，這是企業成長中的正常現象，但它們可以學習。
中小企業不應該缺乏學習力。
《基業長青》宣稱，該書所列舉的企業之所以能基業長青，是因為它們都擁有“超越利潤的追求”和“教派般的文化”（柯林斯在其另一部著作《從優秀到卓越》中又稱之為“訓練有素的文化”），但該書并未深入闡述如何打造這種文化。
所幸組織行為學大師埃德加·沙因在《組織文化與領導力》一書中給出了答案。
他認為企業文化主要有三個來源：
1、組織創建者的信念、價值觀和假設；
2、團隊成員隨著組織的發展而形成的學習經歷；
3、新成員和新領導所帶來的新信念、新價值觀和新假設。企業領導者對企業文化的創建和根植起著至關重要的作用。霍尼韋爾公司CEO拉里·博西迪說：“一家公司的文化是由這家公司領導者的行為決定的，領導者所表現和容忍的行為將決定其他人的行為。” 因此，沙因認為企業文化的主要根植機制如下： （1）領導者定期注意、評估和控制什么；（2）領導者對關鍵事件和組織危機如何應對；（3）領導者如何分配資源；（4）有意地角色示范、教授和指導；（5）領導者如何分配獎勵和職位；（6）領導者如何招聘、選拔、晉升和解雇員工。
這也澄清了一個事實，對企業文化建設負主要責任的是企業的老板和管理層，而非人力資源部或其他某一個部門。因此，一個企業無論是否明確提出了它的企業文化的具體內容，只要它的老板和管理層在履行職責，企業文化就已不容否認的存在了。有什么樣的老板和管理者，就有什么樣的企業文化。
換句話說，企業中擁有較大權力或影響力的人，才是企業文化的主要建設者，他們正是運用其手中的權力或影響力來促使員工與之共同塑造某種企業文化的。企業文化建設向來就跟領導者的領導力密切相關。這也是沙因的《組織文化與領導力》所探討的內容。
關于如何建設企業文化，可以從兩個角度去思考： 一是企業文化建設的內容，二是企業文化的根植機制。我在這里不探討企業文化建設流程之類的問題。
上文已經提到企業文化建設包含四個層次的內容， 即物質層、行為層、制度層和精神層，其中最核心的是精神層（包括經營哲學、愿景、使命、價值觀等）。精神層的內容是最虛的，它必須借助制度層、行為層和物質層的建設來實現。企業領導者必須在制定各種制度時充分考慮到如何體現企業文化精神層的內容，必須通過各種行為準側來貫徹企業文化的核心內容，必須利用口號、標語、刊物等各種媒介來宣傳企業文化，讓企業文化深入人心，并切實地貫徹到企業的日常管理中。
例如很多公司都確立了客戶導向的核心價值觀（即零售行業常說的“顧客就是上帝”），于是我們就可以通過在銷售制度、人事制度等制度中列入相應條款，來打擊一切損害客戶的行為，鼓勵一切有助于我們贏得客戶的行為；在日常決策中堅決杜絕一切會使我們喪失客戶的行為，并制定相應的行為準則來約束和引導員工作出有利于與客戶建立良性關系的行為，比如要注重商業禮儀、絕不能與客戶發生爭執、絕不能欺騙客戶等；此外，我們還要在公司內通過會議、口號、標語、刊物、文件等向員工灌輸我們的企業文化，并在各種適宜的外部場合向外界宣傳我們的企業文化，接受外部監督。
IBM前CEO郭士納在其自傳《誰說大象不能跳舞》中寫道： IBM創始人老沃森把他為IBM制定的價值觀“總結成他所謂的‘基本信仰’：精益求精，高品質的客戶服務，尊重個人。他將這些信仰制度化，并不僅僅是在所有辦公室中貼滿標語就可以了（盡管這些標語確實到處都是），信仰還要反映在公司的工資待遇、福利制度、管理制度、員工的教育和培訓計劃、營銷以及客戶支持之中。它們應該是公司的基本宗旨——極少有公司能夠如此深入地貫徹這些宗旨。”
當郭士納被聘請到IBM時，IBM在上述的三項價值觀上甚至做得過于極端了。例如在“尊重個人”方面，郭士納說IBM有一種“‘不’文化”，公司尊重個人的意見，甚至于容忍下屬對上司的指令說“不”，并拒絕執行，而不會遭到責難和懲處。這嚴重影響了公司的發展，既定的任務和指令不能得到執行，導致運營效率低下，一幫自以為是的聰明人幾乎害死了IBM。郭士納痛感于此，遂以其強勢的領導風格堅決砸爛了這種文化，為公司確立了新的行為準則： 力爭取勝、快速執行和團隊精神。
他將這幾條準則納入了管理層的領導模式評估以及績效薪酬制度中。不能做到這三條準則的領導者就不是合格的領導者， 要么降職，要么辭退。為貫徹團隊精神，郭士納規定中高層管理者的一部分獎金將與其所在的子公司或IBM的整體經營業績掛鉤，職位越高，這部分獎金所占比例越大。郭士納通過這種方式迫使管理層不再只關注自己的“地盤”，而置全公司利益于不顧。為建立執行文化，郭士納在IBM大力推行績效管理，引導員工以結果為導向。
此外，郭士納的裁員活動除了起到削減成本的作用之外，也促使公司上下改變以往的“不”文化，提高了執行力度和工作效率。有人稱郭士納為“鐵血宰相”（這是德意志帝國宰相俾斯麥的外號，他以鐵腕統一德國而著稱），而他也確實是一位具有強硬作風的老板，是真正的商人，執著并務實地追求企業的效益，有極強的求勝心理。
郭士納對IBM做的最大的貢獻，除了拯救垂死的IBM，為其建立新的業務模式，使其健康發展外，就是以其強勢領導力變革企業文化了。一家企業要想長治久安，就必須有健康的內核和精神。企圖依靠天才式的領導實現基業長青，是絕對不可靠的，必須要有保證企業持續發展的卓越文化。
沙因列舉的6條企業文化的主要根植機制，也很明確地提出了領導者如何使企業文化扎根于企業中。現解析如下——
1領導者定期注意、評估和控制什么
假設A公司的愿景是：“持續改善人們的工作與生活方式，成為行業的領導者，打造百年企業”。針對此愿景，領導者在決策、制定制度、處理日常工作、待人接物中，必須注意、評估和控制自己和員工的行為，看是否有利于達成愿景。
比如領導者的戰略決策和日常決策是否有益于公司長期發展，而非只為了短期牟利；A公司的制度能否促使整個企業學習、進步和創新（打造百年企業，并不是說別的公司用一百年走出來的路，我們也要用一百年走出來，我們要善于學習和創新），保證公司能持續改善自己的產品和服務以及管理；領導者在處理日常工作時，是否總能從長遠和全局考慮，避免短視行為，并善于授權，鼓勵員工積極進取，承擔責任；領導者在待人接物時，是否總能向員工傳達我們的雄心、創新訴求和客戶導向，而非安于現狀和只求完成任務；領導者能否通過制度和非制度手段獎勵符合愿景的行為，懲罰偏離或不利于達成愿景的行為。
2領導者對關鍵事件和組織危機如何應對（仍以A公司的愿景為例）
關鍵事件涉及重大決策，如果考慮到A公司的愿景，領導者就必須有長遠的眼光、敏銳的行業洞察力、超乎常人的勇氣和抗壓能力。既然是要打造百年企業，成為行業的領導者，領導者作出重大決策時，就必須著眼于長遠，善于抓住有利機會，加快發展，同時還要能夠抵御種種有害的誘惑，以免葬送公司前程，或使公司流于平庸。
如何應對組織危機，也是考驗A公司是否能夠堅持和實現愿景的機遇。華為公司總裁任正非常說“華為一直沒有成功，我們一直在成長”，因為華為沒有經歷過九死一生和衰弱的市場環境，還沒有練就順境、逆境都能適應的健康體魄，并不敢說能夠基業長青。組織危機不僅可以考驗企業領導者做出正確戰略決策的能力，同樣也能驗證企業文化對內部危機或市場變化的適應能力。在危機面前，你們的企業文化能否發揮凝聚人心，提高所有員工相互之間的認同感，促使大家積極應對內部危機或市場變化的作用，將關乎企業存亡。經歷過重大危機考驗的企業文化，具有極強的生命力。
3領導者如何分配資源
許多高科技企業整天大喊客戶導向、技術驅動、不斷創新之類的口號，發展很多年了都不能算是高科技企業，仍然是生產型企業，是什么原因呢？ 因為你雖然大喊客戶導向，公司的產品開發卻與市場脫節，技術部門不懂市場，市場部門不懂技術，兩者沒有實現很好的配合或整合。你說自己是技術驅動，但技術部門的人才占比很小，素質很低，且研發費用占比也很低，這能叫技術驅動嗎？你說要不斷創新，但企業不為創新投入人力、物力和資金，卻熱火朝天地模仿別人的產品、服務和管理，這能實現不斷創新嗎？
4有意地角色示范、教授和指導
毋庸置疑，領導者有意地角色示范、教授和指導對引導員工一起建設企業文化具有極其重要的作用。上文已經提到，中國企業文化建設出現問題，有一個很重要的原因： 言行不一。沙因認為，在企業里，不僅是領導者所制定的制度會對企業文化的形成起著至關重要的作用，領導者的一言一行都對企業文化影響巨大。從另一個角度講，領導者的言行甚至比制度更關鍵，因為領導者有時候會去破壞制度。他們破壞制度跟員工破壞制度的性質就大為不同了，這往往就是在踐踏企業文化。
我們經常會看到，某些企業領導者說一套做一套，嘴里天天喊著我們企業的什么價值觀、什么行為準則、什么經營理念，卻往往做一些跟自己說的完全背道而馳的事情。領導者的模范帶頭作用非常重要，領導者言行不一將使員工的思想混亂，進而也跟隨領導者一起踐踏我們的企業文化。許多企業其實有兩種文化：一種是對內對外宣稱的文化（顯性文化或顯文化），一種是實際踐行的文化（隱性文化或潛文化）。前者是言，后者是行，兩者是否一致，主要的責任在企業領導者。領導者應當自覺地用企業的價值觀、行為準則等約束自己的言行，有意識地為員工做出表率，教授、指導員工塑造單一的企業文化。
當然，有的企業認為建立兩種企業文化是他們的經營策略，他們就是想要做一套面子工程給大家看，做一套里子工程讓全體員工暗暗地遵行。這就要另當別論了。我在這里不討論在一個企業里建立兩套企業文化的問題。
5領導者如何分配獎勵和職位
獎勵和職位都是激勵手段，把他們分配給積極踐行我們的企業文化（價值觀、行為準則、經營理念等）的人們，無疑會促使別人積極地向他們學習。沙因說：“如果創建者和領導者正試圖確保他們的價值觀和假設能夠被員工習得，那么，他們就必須創建一種與這些假設相一致的獎勵、晉升和職位體系。盡管信息起初是通過各領導者的日常行為來傳遞的，人們卻會根據日后那些日常行為是否得到獎勵來對傳遞的信息進行評判。”換言之，如果員工做出與企業文化所倡導的行為卻得不到獎勵的話，員工做出這些行為的熱情就會消退。
管理學中將激勵分為正激勵和負激勵。正激勵特指對激勵對象的肯定、承認、贊揚、獎賞、信任等具有正面意義的激勵藝術；負激勵特指對激勵對象的否定、約束、冷落、批評、懲罰等具有負面意義的激勵藝術。許多企業只會使用負激勵來打擊員工做出有違企業價值觀、行為準則的行為，卻吝于使用正激勵去引導員工積極捍衛我們的企業文化。殊不知，負激勵只能防止人們倒退（保證底線），正激勵才是使人們前進（達到更高的要求）的動力。比如你不僅要狠狠打擊浪費的人，還要美美地獎勵節約的人。賞罰并用，才是管理的王道。
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